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培訓部門如何成為企業的價值中心而不是成本中心
2020-11-10 11:56:13 | 培訓部門 , 價值中心

目前,有大概三分之二的培訓經理或學習發展負責人在尋找新的解決方案來謀求企業學習方式的變革升級。然而要成功的轉型,從來不會來自于一個部門或一條業務線的孤軍奮戰,也不能僅僅通過采購新的工具來啟動甚至實現這一變化。


也許你會問,如何讓技術投資產生實際的影響力呢?那就是企業的培訓學習必須要與業務部門業務節奏保持一致。因為學習技術帶來的不僅僅是方式方法的變革,還有心態、學習文化的變革,而這些變革都要求企業的學習培訓與業務部門的業務節奏保持一致。


為了幫助企業更好地完成轉型,NilesNolen(一家專門從事大規模學習變革的定制咨詢公司)的聯合創始人阿曼達·諾倫(Amanda Nolen)提出了六個步驟。



一、完善的內容策略


新的學習技術必然帶來新的學習生態,在新的學習生態系統中,學習發展人員要制定長期的內容策略。


鑒于Instagram,Netflix, Tinder,Bumble等占用員工大部分學習休閑時間的內容平臺,能夠為員工提供最新的、定制化的、高品質的學習內容,諾倫建議內容策略要滿足員工個性化定制化的學習需求,從課程設計轉向資源策展,并保證學習資源的使用和訪問的便捷性。


那么員工都會使用什么渠道和方式來獲取學習資源呢?來自哈佛商學院企業學習的研究數據顯示,只有26%的受訪者表示他們需要學習新知識時會去從使用企業內部的學習資源,而相同的研究表明:



諾倫不否認過去學習發展人員辛苦制作的課程的重要性,并且強調過去的培訓課程依然很重要,并且會永遠存在,但上述數據也同時表明,課程制作不應該繼續作為學習發展人員的工作重點,因為各個內容平臺有很多專業的前沿的知識內容,能夠極大地豐富企業的學習資源,滿足員工各類學習需求。


所以完善的內容策略,既要考慮內容的豐富多樣,也要考慮是否方便員工量身定制、快速獲取。



二、定義新的目標運營模式


對于合規培訓等類似培訓需求,可以根據企業培訓的年度節奏進行,或者在特定的時間進行,但對于很多個性化的學習培訓需求,諾倫建議放棄傳統的課程目錄和年度計劃,因為市場瞬息萬變,員工需要更新或補充的知識內容也不盡相同,傳統的課程目錄和年度計劃很難適應這種變化。


實際上,學習發展部門應該開始像急救室的運營模式發展。在急救室,很難預測送過來的是什么病癥的病人,醫療人員必須根據救治的緊急程度來確定優先級,分配醫療醫護資源。


對于企業來說,培訓部門或學習發展部門就是企業的急救室,是各個業務部門的合作伙伴,需要騰出百分之六七十的預算和資源來支持新興的業務需求。



三、扮演績效顧問的角色

我們知道在業務發展遭遇瓶頸時,業務部門會想各種解決方案,要求培訓部門進行相關培訓也是其解決方案的一種,有些不能通過培訓解決的問題,業務部門也會強壓給培訓團隊。


轉變運營模式,像業務合作伙伴那樣與各部門協作,意味著培訓經理或學習發展人員可以對業務部門的需求說“不”,或者至少說“現在不行”。培訓團隊或學習發展人員要根據實際需求和實際的業務發展數據,來有效構建自己的工作內容和學習資源。


諾倫表示,學習發展部門將不再被動地簡單地接受來自業務部門的培訓學習需求,而是要基于數據和已證明的差距來進行優先級排序。在這種情況下,培訓經理或學習發展負責人將成為企業和業務部門的績效顧問,從而使企業學習帶來真實可證的學習結果。



四、用數據驅動學習

為了確定優先級,培訓團隊或學習發展人員需要數據的支持,因為沒有數據,優先級排序對于業務部門來說就缺少說服力。諾倫表示,“當學習培訓的其他利益相關者提出不合理的要求時,沒有數據作為支撐,要駁回就困難很多。


另外數據還可以為學習設計提供決策支持,讓培訓經理或學習發展人員對員工學習及自己提供的學習服務有更深入的了解,比如了解內容的具體使用場景,知道哪些內容對員工來說最受歡迎,最能解決員工問題,以及員工在何時何地會使用這些內容等等。


諾倫警告說:“不要等到學習計劃結束后才知道它是否有效,學習發展人員對數據的監控應該貫穿這個過程,實時度量,優化。


對于學習效果及其影響力的證明,數據的話語權最強,但是仍然有51%的學習發展人員不知道如何有效使用數據,也無法利用數據提升員工的學習體驗,改善員工的學習表現。

這很大程度上是因為學習發展人員對學習數據的界定太過單一,往往鎖定在學習了哪些材料、在各個材料上消耗的時長、進行了哪些測試等等數據上,而實際上學習數據應當與行為數據、人力資源數據、績效指標、業務數據等結合起來。


對此,諾倫表示,學習數據要始終從組織當前的技能測試開始,然后追溯到績效、敬業度、離職率、生產效率的提升速度以及其他一切影響組織的指標上。



五、發揮學習培訓利益相關者的培訓管理職能

每個企業和工作角色都有自己的挑戰,不同身份職位的人對學習培訓的需求和期望也各不相同。培訓經理或學習發展人員需要對工作角色和企業流程進行分析,明確具體的挑戰和期望,并明確利益相關者的學習管理職責,充分發揮他們在企業學習中的作用。


根據Gartner的調研數據,對于學習發展的各項指標,64%的組織由首席人力資源官負責,48%的組織由首席執行官負責,48%的組織由業務領導負責。


實際上,大多數學習發展人員相信,企業高層知道自己在企業學習中的角色是什么,并在一定程度上承擔了角色職責,比較難定義和執行的則是業務領導或團隊Leader的角色和職責。


諾倫表示,真正改變的發生需要從上而下、從下而上的頻率保持一致,學習發展人員依靠業務領導或團隊Leader,告訴他們可以做些什么來幫助內部推廣新的學習策略。


從這個角度說,學習發展人員必須明確每個利益相關者應該對那些學習指標負責,建立公司層面的流程和框架,并在整個組織推行實施。


具體來說,培訓經理或者學習發展人員負責選擇業務結果,收集與目標相關的進展數據,并與業務領導人員針對這些與結果密切相關的數據進行溝通;業務領導則要對特定于他們業務單元的學習目標采取行動,保證把員工的學習培訓整合到相關的業務流程,同時關注員工的學習培訓及應用實踐的狀態,并與培訓經理溝通學習發展過程中存在的風險和障礙,以保證學習培訓能夠正面影響員工行為。



六、發展新的學習發展技能

除了幫助企業員工提升知識技能,學習發展團隊也需要提升自身技能,諾倫說,“學習發展正在進入一個新的時代,與過去的教學設計相比,可能需要完全不同的技能,比如營銷、數據分析、社區管理等等。因此,學習發展人員需要一個技能提升的計劃?!?/p>


但不幸的是,并不是所有的培訓經理或者學習發展人員都為這一轉變做好了準備。據了解,有三分之一的學習發展人員為迎接這一轉變,已經做好了學習發展新技能的準備;三分之一的人員需要提供相關支持才能進入到這一轉變狀態中;而剩下三分之一則很難適應這種轉變。


實際上,面對快速更新的數字技術、創新的學習理論,先進的學習思想,學習發展人員也非常迷茫,不知道該提升哪方面的技能。通過研究我們發現,學習發展人員要適應變化,發展新的技能,首先要轉變自身的思維模式,將自身角色由學習主導者過渡到學習推動者,關注最新的學習理論,并通過不同的方式在企業學習中進行應用驗證,然后培養并提升與新的技術工具協同的能力,比如提升自身的數據分析能力,通過數據輔助學習決策、內容策展、學習資源分配,幫助員工增強學習的自主性、敏捷性。


總體來說,培訓團隊能力的提升是推動組織學習發展的基礎和關鍵,只有培訓團隊能力的提升,才能帶來企業學習的創新發展。



結語

如果想像阿曼達·諾倫給出的步驟那樣讓培訓部門或學習發展部門成為企業的價值中心,那么在創建新的學習生態系統之前,企業或學習發展人員需要為自己設定并適時更新業務目標,借助先進技術,掌握良好數據,幫助企業或員工掌握新興技能。


當然沒有放之四海而皆準的解決方案,企業要根據自己的實際情況去尋找一種讓員工保持敏捷和靈活的解決方案,要提高警惕,不要輕信那些鼓吹自己萬能的產品和方案。



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