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趙磊:可持續核心優勢到底是什么?
2020-11-17 08:58:15 | 核心優勢 , 可持續

從客戶價值角度看“核心優勢”


在戰略工作坊中,我們經常會討論三個問題:


  • 與競對相比,我們的核心優勢是什么?

  • 哪些是我們可持續的核心優勢?

  • 為了保持可持續的核心優勢,我們需要怎么做?


在討論中,我發現參與者會呈現這樣幾種情況:


  • 不清楚自己的優勢是什么。優勢一經提出就會受到質疑,研發人員說產品是優勢,銷售人員馬上反駁:我們的產品總是出現漏洞,安全性與穩定性不夠;銷售人員說渠道是優勢,其它伙伴馬上會說,我們做的別人也在做,并不顯得突出??;


  • 沒有絕對優勢。好像每個地方做的都不錯,單獨拿出一點,卻誰都比不過;


  • 感覺具有領先他人的某個優勢,實際上無法用數據或事件證明。比如;渠道規模、與客戶的人際關系、團隊響應速度、研發質量等等,


以上情況說明:


  1. 對核心優勢的理解,都是以個體理解為主,缺乏組織共識;最終導致資源不集中,標簽弱化;


  2. 對核心優勢的理解,往往限于產品、服務本身,卻忽略了背后真正的關鍵因素-客戶價值;


我們來看小米。


表面上看,小米的優勢在于“高品質+合理價格”。實際上小米手機真正區別于其它廠商的是,他們搭建起企業和用戶緊密聯系的虛擬社區,構建一種企業和用戶相互依存、相互作用的生態關系,讓用戶成為社區的一員或者朋友。在虛擬社區里,用戶可以借此得到某一方面的滿足,并彰顯自己的生活方式。小米迅速凝聚了“米粉”的同時,真正讓科技不再注重于技術本身,而是成為了消費者的一種新的、高度粘性的生活方式。


所以,回答“與競對相比,我們的核心優勢是什么?”這個問題,要從客戶價值進行考慮。我們需要思考:為客戶帶來的價值是什么?哪些是我們能夠給客戶帶來的,比競爭對手更有影響力的價值點。



可持續核心優勢”是動態的


從短期來講,組織的競爭優勢,可能來源于某方面的專長或特點,比如銷售渠道的規模、市場政策的靈活性、網點的前瞻性布局、產品技術的領先、低成本運營,甚至是大規模的資金運作等等。這些專長或經營特點,可以在短期內拉開與競爭對手的差距。


可持續競爭優勢,就是要保持組織在某個時點的優勢,在未來一段長的時間內得以延續和保持。尤其是在被競爭對手模仿之后,仍能保持競爭優勢。


這時,我們會面臨兩個挑戰:


挑戰一:如何保持現有優勢,盡可能地延續時長,為未來爭取時間;

挑戰二:如何找到并迅速建立新的優勢,進而將持續找到優勢的能力,變成自身的核心優勢;


斯坦福大學的凱瑟琳.艾森哈特教授,曾經說過這樣的一段話:“對于處于有序和混沌經營環境中的組織來講,所有的優勢都是暫時的,沒有什么是“持續”的。企業應該不斷地挖掘和發展新的優勢來源,將改變視為機遇而不是威脅?!?/span>


我理解這句話中有幾個意思:


其一,組織能夠獲得收益,源于我們具備一些其它競品所暫時不具備的優勢;

其二,如果希望長期獲得收益,必須盡可能保持現有優勢的同時,尋找下一個優勢;

其三,優勢的可持續性,在于不斷推動優勢間的成功轉換,使競爭對手難以模仿;


因此,組織獲得“可持續優勢”能力,應該成為衡量組織創新性的重要依據。


我發現,追求可持續優勢的過程中,會面臨著資源重組、創造優勢、鞏固優勢、激烈競爭、再創造等一系列的環節。在這個過程中,新的優勢往往是組織資源重組的過程,也是組織轉型的過程。


我曾經服務過的一家汽車物流公司,通過長期努力,在自身運力快速增長與安全全面管理方面,成為行業中的領頭羊。隨著同行業競爭對手的,很多競對已經開始可以達到他們的標準。


他們預感到,隨著市場競爭的加劇,尤其是伴隨著互聯網企業的進入,將對他們引以為傲的運力增長、安全管控等優勢,產生強烈沖擊。同時,由于市場的巨大壓力,客戶也出現要求持續降低成本、快速增加運力、增加區間靈活性、滿足個性化的新趨勢。他們認識到,這可能會對現有業態產生重大的影響。因此,他們必須盡快找到新優勢,以保持行業領先地位。


他們嘗試調整戰略,幾經周折后將資源轉向技術平臺的研發,通過技術改進,將過往單純依賴自有運力,拓展到整合各地零擔貨車的模式,從單一運力管理平臺,轉化為物流設備集成平臺,力求通過技術能力的創新,形成在行業中新的競爭優勢。


如果這一戰略得以實現,這家公司將從過往單純依賴運力的物流公司,成長為智慧物流技術平臺提供商,形成新優勢的同時,也將成功轉型為一家科技公司。


從長遠來看,任何當期的競爭優勢,在一段時間以后,都會因競爭加劇、技術突破、市場變化而減弱。因此,在新經濟的大背景下,管理者需要考慮的是,如何將組織改造成為創新型企業,在不斷變革的環境中,推動應用創新來提高產品及服務的差異性,以增強應變能力,獲得可持續競爭優勢。(全文完)