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趙伯平管理專著: 《三階梯管理——對人性的管理集成》連載二十 ...
2020-11-17 18:56:55 | 三階梯管理 , 創新管理

自從我20年前在《廠長經理報》首次提出“三階梯管理”以來,雖然先后已經在網上看到勝利油田渤海鉆井總公司譚家芝、勝利油田現河采油廠史127采油管理區任肖寧、山西電力公司、臨汾供電分公司、大唐淮南田家庵發電廠、中國電力建設集團華東院、上海市進才中學、燕郊開發區實驗小學馬善亮、北京通州民族幼兒園郝苗苗、常州工程職業技術學院張雪華、東莞厚街專業技術學校林漢榮、廣東始興縣高峰小學王衛斌、南京大學商學院張偉、西北大學CEO總裁班授課老師陳德耀、首都經濟貿易大學王勇毅、中央黨校的郭鳳林、上海文化物業服務管理有限公司、湖南路橋建設集團等極少數單位和個人在主張之、應用之的同時,除張雪華一人外(此致敬禮),其余要么有意無意的忽略作者,要么公然的剽竊,但我還是要感謝他們對三階梯管理的認同,并且希望在接下來的20年,能夠有更多的單位和個人來主張它、應用它,因為我堅信,誠如十多年前給我留下深刻印象的一人力資源經理所言:三階梯管理雖然沒有名氣,但確實管用!

 

第三章:創新至尊

 

窮則變,變則通,通則久。

                                             —《易》

五、什么是創新管理的難點(上)?

難點一:企業創新的風險評價。我們時常會在企業的創新工作中看到“有心栽花花不發,無心插柳柳成蔭”的現象。比如有個以模具制造技術見長的老板,早年靠模具加工掘得了第一桶金后,產生了做大做強的欲望。于是一連開發了好幾個產品,包括如今雖飛入尋常百姓家,但那時的市場尚在醞釀之中的飲水機,統統胎死腹中。直到他有朝一日于不經意間接觸了讓他峰回路轉的嬰兒車后,才慢慢地步入了佳境。創新本身固有的不確定性使企業的創新工作面臨著很大的風險,并且難以評價和掌握,即使是世界五百強中的佼佼者也不能例外。像靜電復印機在它面世的最初五年里,就先后被柯達、國際商業機器公司等二十多家知名公司拒之門外。

難點一的克服有賴于企業家的高瞻遠矚。自然人站得高看得遠的道理誰都懂,問題是我們用什么看?因為用肉眼看和用高倍望遠鏡的結果是大不一樣的,用肉眼看,稍微遠一點,就會變模糊,頂多看個大概;用高倍望遠鏡看,雖然也有一定的限度,但不是肉眼所能同日而語的。企業創新的風險評估也是這樣,決策者如果僅僅憑個人的經驗感覺,稍微復雜一點,就會如墜五里霧中,不辯東西;如果是運用先進的風險預測模型和分析工具,雖然一樣會出現失誤,但相對要小得多。要知道有心栽花花不發畢竟不是一種常態、一種必然。有心栽花花滿園的大有人在,特別是栽花者的專業知識越豐富,花滿園的可能性越大。無心插柳柳成蔭也要看插在何處?如果是插在春風不度的玉門關之西,柳成蔭的可能性就會為零。

難點二:企業管理的創新或管理的變革。創新雖不能與技術創新劃等號,但很少有人會自覺地把管理的創新涵蓋其中。中國企業在引進西方的技術時,由于虛心,因而不乏成功的案例;中國企業在學習西方管理時,由于自以為是,因而成功者寥寥無幾。相比于技術的創新,企業管理的創新則要難得多。難在技術創新的風險人們看得到,而管理的創新的風險人們卻看不到,人們總覺得管理上的事自己能懂;難在技術創新的好處是看得見摸得著的、立竿見影的,而管理的創新的好處卻是隱性的、滯后的;難在企業內部反對技術創新的人少,而反對管理的創新的人眾,因為管理的創新所涉及的對象是人,動輒會涉及到每一個員工的利益,而技術創新所涉及的對象是物,前者比后者更加復雜,會遭遇更多的阻力;難在技術創新是有組織、有計劃的,而管理的創新卻是隨便的、無序的,企業在管理的創新上缺少必要的計劃與統籌,“銅匠的擔子走到哪里響到哪能里”,想到變就變,說變就變,直到變不下去時一聲嘆息為止。難點二的克服有賴我在《以權威破除權威》一書中的新思維。

難點三:創新精英的識別與管理。像發明大王愛迪生僅讀了三個月的書就被勒令退學;進化論的創始人達爾文的父親及其老師斷定他不會有出息。諸如此類的例子之所以層出不窮,原因在于創新精英自身的卓然不凡,但平凡的人們總不能以同樣的卓然不凡去理解創新精英。因而就連馬克思也曾發出只有天才才能認識天才的感慨。我國古人一樣有惺惺惜惺惺、人以類聚物以群分、同聲相應同氣相求之說。既然是精英,而且是創新的精英,其管理之道就必須非同一般。管人的關健在攻心,攻心的關健在設法滿足人的需要;所以管理創新精英的首要之點是弄清他們在哪些方面卓然不凡?是個性、興趣還是智商、價值取向?或者是兼而有之?然后才能從創新活動的規律出發,因勢利導向企業的創新目標,順其卓然不凡的方面自然而然地駕馭他們,管理好他們。

我手頭有篇《用心管理科技怪才》的文章,其中的七點建議對企業管理好創新精英頗具借鑒意義,現摘錄于此,以饗讀者。1、要了解科技怪才的社群??萍脊植旁谒麄冏约旱纳缛褐?,社交能力很好。他們的自我很強,所以帶領科技怪才不能像一般員工一樣對待他們,而要以對待籃球明星的方式來管理。2、要知道科技怪才追尋什么。這是管理科技怪才最緊要的地方。他們以科技創造財富,故認為分享財富理所當然,但他們更希望有影響力,最在意成就是否受到肯定,如同科學家向往諾貝爾獎一樣。3、創造新方法來晉升科技怪才。大多數科技怪才無法變成好主管,因此應讓他們有另一種專業晉升管道,并搭配獎項、配股與非財務性報酬。4、科技怪才不是問題,也不是解決方案。只要了解目標是什么,科技怪才便會自動組織起來去解決問題。千萬不要干涉他們要什么解決方式,否則會適得其反。但要觀察他們的努力與你設定的目標是否一致。5、對科技怪才最好的裁判是其他的科技怪才。同類團體的壓力是激勵彼此競爭的原動力,也是檢驗表現不佳人員的好辦法。讓不同的專案領導人彼此交流,他們自然會討論、批判與競爭,表現不好的人就會被發現。6、找尋出科技怪才的真正領導人。每一個專案都有真正的領導人,而且常常跟名義上的領導人不同。注意觀察整個團隊,很容易看出誰是真正領導人,讓這些領導人士氣高昂并獲得資源。7、當拒絕科技怪才的建議時,你要有所準備。當你因為業務考量而拒絕科技怪才的建議時,他們還可以接受;但如果是科技考量時,你要找他們尊敬的科技專家來跟他們解釋。

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趙伯平(管理咨詢專業,擅長領域:企業文化、戰略規劃、組織設計、人力資源,zbp079@163.com

趙伯平的四本管理“鳴”著:

最早發現《中國企業的病根子》;

于是提出《三階梯管理》(已出版);

然后主張《以權威破除權威》(已出版);

進而呼吁《從狼性文化到磁性文化》(已完稿,待出版,有意向的出版機構請郵件聯系)